香港二樓書店 > 賦權：當責式管理的延伸實踐（修訂版）

修訂版序

　　一個賦權自己、賦權別人，進而賦權組織、賦權社會的賦權時代，恍惚間翩然來過又已遠去，又彷彿即將再臨也近在街角，細審之下又感到遠在天邊──只是，如遠雷隱隱；或許，賦權這種管理與領導技能，正是因此而被認為是一種過度談論的名詞、低度應用的技術。可是，我在實際企業顧問中的經驗確，卻是越來越多員工們已真實感受到實質上的需要，各行各業各級領導人也越來越多在應用了──有時只是順自然之理而行，未細究其所以然，也比較沒有系統化與高效化而已。但，不管如何，外在大形勢可是逼人。賦權的環境越來越強；例如，下述現場正是賦權應用上的片片沃土：

　　●當創新活動與成果非常重要時。

　　●當技術更複雜，更需專人專案處理時。

　　●當客戶反應快速，亟需第一線員工快速處理時。

　　●當經營條件很不確定，屢屢感到身處VUCA環境中時。

　　●當許多作業流程都在快速改變時。

　　●當工作中已不可能做到緊密監督時。

　　●當許多主管已成長，要求承擔更多責任時。

　　●當員工亟需激勵，極欲追求自主成就與自我實現時。

　　●當組織已建立當責核心價值觀與文化，完成賦權教育時。

　　●當準備升級運作責任與權力，實踐「分層當責，充分賦權」時。

　　是的，當責（Accountability）與賦權（Empowerment）是升級負責與授權的兩條大道。在華人世界裡，在過去十餘年來，當責的理念與應用已有很大進展；責任感因此強化後，對「權」的授受也有了更大要求，不論在質與量上都必須升級了。

　　約有六、七十年了，我們在責與權的運作上一直是朝著「分層負責，充分授權」的方向上推動著，缺乏實用技術，充滿管理「藝術」，結果總是：責任真的很難分層，授權也真的很難充分；甚至直接陷入責與權兩者孰先孰後的困局裡，難以突圍。現在，如果我們建成了當責的現代責任觀，員工們願意為成果負起當責，授權就理該自然提升到賦權了。我們正期待著、也正推動著「分層當責，充分賦權」的新時代──在著書立論上，我們有《當責》打頭陣，銷售已逾11萬本；《賦權》也在助陣，初版剛出版時即榮獲經濟部「金書獎」，如今銷售也有1萬餘本，雙雙超越了台灣五千本暢銷書的門檻。現在，《賦權》修訂版修正了一些晦澀與錯誤處，期待在「分層當責，充分賦權」上續做正功，也期待新舊讀者們的青睞。

　　賦權的英文是「Empowerment」，從英文字源來看，它是在論述power（權力）──自古至今，各行各業、上上下下都在競逐不疲的「權力」！其實，權力的來源很廣、很多樣；但，許多人第一個想到的可能還是威權（authority）、權威，甚至武力或暴力──例如，強者以武力脅迫弱者，快速又有效；但，另一遠端也有以德服人的，效果是慢些，持效卻更長遠。德行當然也算是一種權力了，武力與德行兩者之間，有一大片發展空間，例如知識、資源、能力、專業、資訊等等足以影響他人、讓人服膺的；獲取的方式也多，例如自己努力學習、爭取或受人栽培、施予，或依法制、職位而被賦予，乃至直接家傳的；別忘了還有天賦的──天賦的權利、權力與潛能，別讓這種潛能就潛著睡著了。

　　有趣的是，賦權的「賦」，在中文上至少有三層意義。一是授予別人，如賦予他人職或權；二是上天賜予，如天賦異稟、天賦人權；三是分布或鋪陳（此時亦同於「敷」），如古之賦食，又如今之賦權自己、賦權別人、賦權組織── 美國學者Dennis Jaffe說，「賦權是一種富有傳染力的技能，當你用了它後，它會傳布給其他人。」

　　值得深思的是，賦權的「權」，指的是更廣闊的「權力」（Power）──勢力、控制力、影響力、領導力乃至腦力（brainpower），它不僅僅是狹隘的威權、權柄、權威，或是當權者── 英文稱為Authority──它指的只是一種法定的或官位上的權力，只是廣泛權力中的一種而已；這種權柄通常在「職位」不見後也會跟著消失，不像發展完全後的「權力」總是可以持續很久的，縱使職位已經不見了。

　　我們在職場上通稱的授權（Delegation）的權，通常指的正是這種「權柄」。職場人忙碌終日、終生，無暇多思考，要的也不多；一想到老闆傳了我「屠龍寶刀」後，我還得自練許久，雖不必自宮，但也成敗未卜；如果，傳的是如皇上親臨般的「尚方寶劍」，那可多好，一現即可見血封喉，那才是快意人間啊。我在中國講學時，一位美商大公司CEO朋友跟我說，他最恨屬下大官跟他說：給我資深總監（Senior Director）的職位，否則我無法做成這個案子……。這家公司夠大，總監級已有幾十位，職位上的興衰凌替頻仍。有人一旦離開一個職位後，常是立即失去權柄，立即乏人聞問了── 那麼，再想想，我們還是仍然一味追求這種「權柄」，而不更重視涉及道德力、專業力、論述力、說服力、影響力乃至領導力的「權力」嗎？聽過「寶刀未老，威力猶在」嗎？這個威力自是更接近「權力」了。

　　然而，老闆們可還硬是不愛「授權」──權柄的權。究其原因，概如：

　　●「權柄」是有限也固定的，分給部屬後我自己就減少了；部屬還可能會濫用、誤用，闖禍了回頭還需老闆負起全責。

　　●責任承擔不足、不清或也不情願；授權不易，授責更難。授責在組織內也無一致的系統、架構、流程。張忠謀雖說過授責比授權更重要，但部屬沒「當責」觀念。

　　●部屬能力不足以承接責任──不配我授權？我要的是有硬加上軟的綜合能力，至少也得80分，但他/她只有70分？然而，老闆們可知道許多能力正是做中學、學中做，或在職培訓加教練（而非教訓）下才可成全的？

　　●部屬學驗俱佳，可惜熱情不足，也可能志不在此；故，很難心無旁騖地做事，他/她是否確不知此案的意義多重大？影響多重大？我難以找回他/她的心？

　　●權責難符──先有責再有權，或者反之？雙方爭執不斷，莫衷一是。老闆授權不足甚至不授權時，他/她還不是總是一樣做成事？

　　所以，我們一本初衷，配合當初《當責》一書倡議把「負責」提升到「當責」，然後配合《賦權》一書，再提升「授權」到「賦權」。綜合起來，就是要把一直不太有效的「分層負責，充分授權」，提升到21世紀新潮的「分層當責，充分賦權」──真義是，唯有負起當責才能真正分層，也唯有分層負起當責後，老闆授權才願意充分，而充分授權後就是賦權了。充分賦權之所以能充分，是因為有來自老闆賦予的職位上既有的，加上自己培育與爭取有成的，再加上天賦擁有的。

　　所以，西．沃克漫（Cy Wakeman）在她的《Result-Oriented Leadership》（成果導向的領導力）一書中直言：「沒有當責，賦權就會成一片亂局。」（Without accountability, empowerment is chaos.）

　　所以，我進一步解析「充分賦權」。

　　我們已談過賦權的「權」，已談過賦權的「賦」，已談過「賦權」，現在要再進一步細解何謂「充分」。

　　還是從英文Empowerment上究其意。其一，Em──作為字首之意是附加、外加──他人不足的，你就加給他，但加上的不應只是權柄，應該還要有資源與支援……等。其二，Em──作為字首之另意是內含、自有──他人已具有，卻未被察覺、未開發的許多潛能，與潛力開發有關的。

　　所以，我們把「充分賦權」綜合成下述兩大世界，具體言之並言之鑿鑿的，各有四大要素如下：

　　一、結構性賦權，簡稱ARIA （阿利阿）：

　　A：Accountability，要有當責的價值觀、理念，與工具如ARCI。你願意承擔當責嗎？

　　R：Resources，達標所需之資源有規劃過嗎？爭取過嗎？掌握到嗎？與目標QQT/R過嗎？

　　I：Information，內外環境資訊掌握度呢？多少程度資訊可做決策？老闆會把持資訊嗎？

　　A：Authority，影響力與領導力固然重要，但職位上的應有權柄仍要釐清並依法取得。

　　所以，一個在模糊狀態下的被授權者，與其在幾個月或幾年後被「追究責任」，不如現在就站到前面來釐清角色與責任，然後事先「承擔當責」。當認清責無旁貸後，把以後找藉口推責所需的時間與精力都先用在防止失敗、讓事件成功的努力上，那麼你成功的機會自然大增了。例如，問問老闆：「老闆，我是那個阿喜法則（ARCI）中的A嗎？」然後，作為一個當責者，自然而然更會積極主動的去做規劃，掌握該有的資源、資訊、支持與權柄，並發展各式權力。那麼，成功的機會是更大；或者，失敗時的B計畫上線更快更有效，或失敗後的學習與復起機會也更大了。還有，別活在「雖敗猶榮」的魯蛇心態裡，施振榮先生說，唯有承認失敗，你才可以重新更快站起來。

　　二、心理性賦權，簡稱MICS （蜜可思）：

　　M：Meaning，這專案在工作上，乃至生活/生命上有何意義？為何而做？價值觀何在？宗旨和目的為何？

　　I：Impact，這案成敗有何直接或間接衝擊？在財務上與非財務上？在個人上與團隊上？在現在與未來？

　　C：Competence，你的「能耐」夠嗎？在硬技能上？軟技能上？體力、心力、腦力上？哪些仍待加強訓練修練或爭取的？

　　S：Self-determination，自決力的意願、培育計劃，決策能力的提升過程？「自我實現」的實現？

　　所以，這些算是心理大戲了，我們需要在賦權前、中、後被激發出潛能、心力與熱情之力。要由「要我做」轉成了「我要做」；由「總是等老闆決定」到「我可以做決定」，甚至分別在與工作上、生活上、生命上的MICS（蜜可思）連線後，可能更進入心流（Flow）的境界了。在我的企業顧問實務中，MICS曾經產生過許多效果很大的激勵式賦權，因此有企業人士戲稱「阿利阿」與「蜜可思」兩者宛如佛界偈語，兩者相加相乘後，法力無窮，神力大增。

　　我們的實際經驗是，在ARIA與MICS八大要項中，你必須至少具備了七項以上要素，那時的賦權才算「充分」了。想想看，我們確是一直處在一個貧乏無比的無賦權世界裡了。

　　期待讀者研讀本書，一起討論與應用；結合外力、內力與潛能，以賦權自己、也賦權別人──例如在ARCI中，C賦權給A，A賦權給R，讓賦權真的成為一種傳染性的工具。感謝經濟部中小企業處在本書出版當年，即由二十餘位專家學者於兩、三百本推薦管理書中，再選出本書頒贈「金書獎」；同年底，國家文官學院也精選本書為次年度12本選讀之書。我在重審舊版時，心情忐忑，也確實發現了一些意義晦澀、圖表有誤之處，現在都一一修正了；修到緊張處，還兀自懷疑，還有多少錯誤？但，隨即也發現書中仍是精闢處處，當是值得修訂再版、再讀的好書了。現在，去蕪存菁後理應更好讀，謹此獻給讀者們，還望指正。

　　也謝謝久石文化出版社出版本書，老闆陳文龍兄來自香港，早年念完清華大學後，獻身出版業，選書很精準，總成為暢銷書。例如：《當責領導力》、《主管這樣帶人就對了》……。我還意外發現這些書與《當責》與《賦權》在內容上有諸多相互呼應處，舉其數端如下：

　　● 核能潛艦艦長在授權完成後，仍未全然放心；在心生不安時，害怕自己反悔，選擇轉身趕緊離開現場。授權要放手、不放眼、難放心，真難啊！可是，還是要授權。

　　● 艦上官兵皆得有eye accountability，不可視若無睹，心不在焉；看到了錯誤處就要改正、改良，要有當責心，交出共同成果。

　　● 高高是四星上將，在培養人才時，也不會把屬下當作棋子般地擺佈，而是把自己當成園丁般地在栽培良才良木。

　　● 險惡戰地裡的美軍突擊隊，武器固然摩登精良，但隊員們深信任務成功的關鍵仍是團隊精神、感情、使命感等的軟實力。

　　● 軍隊裡的授權常涉及個人與團隊的生涯與生命的生死成敗交關，但總是做到不插手（Hands off），睜大眼幫忙成功（Eyes on）。

　　● 在VUCA的現代戰場，在安危須臾間的核潛艇世界，軍隊領導人仍然致力於心理賦權，關心隊員發展與成長，並因此又提升了效率與效果。

　　那麼，通常並不涉及生命安危的企業界，又怎能老是不思授權、不念充分賦權？

　　末了，想再分享兩則有關授權與賦權在東方與西方世界中的古、今與未來事。

　　其一，是關於美國雷根前總統──他曾經在一次網路大普選中，當選為美國最受歡迎人物第一名；也在一次專家級評選中，當選為美國偉大總統前十名；他還在位時，曾被《財星》（FORTUNE）雜誌譽為企業授權的模範──雖然在授權後曾闖了禍。

　　有一年，他在國情咨文中引述了老子《道德經》第60章中的這句話：「治大國，若烹小鮮。」話意是：治理一個大國──例如美國，要像烹調小鮮魚一樣。

　　怎麼一個相像呢？例如：

　　● 治國時如烹魚；不能鬆弛懈怠，也不能操之過急。一切要恰到好處，正中標的。

　　● 要掌握火候；不能老在大火切小火，大翻又小翻；多攪幾次就會把小魚兒攪糊了。

　　● 要注意佐料；油鹽醬醋──又宛如MICS（蜜可思），要加到剛好處，也加在剛好時。

　　● 需經驗加專注；硬技能加上軟技能，鍋鏟瓢盆──又似ARIA（阿利阿），都要關注。

　　顯然地，治國與烹魚，是可以連在一起。不可翻來覆去，不可胡亂折騰；不可擾，不可煩。烹魚，煩則碎；治國，煩則散。

　　故事還沒講完，我在研討會上也常分享這則小故事：老公下班到家後，發現老婆正在廚房煎魚，大喜過望，立即加入幫忙。一邊說還一邊搶著做：這火太大了，關小一點…小魚也不小，該翻面了吧…醬油加了沒？多加可去腥…啊，快翻面！別糊了，要焦了，轉小火…。老公不只口中說不停，還動手搶鍋鏟…終於，被老婆轟出了廚房。這時，老公在廚房門口無奈地說：老婆，我不是無端要干擾你煎魚；我只是要妳知道，在我開車時，妳別老在一旁指指點點、嘮嘮叨叨，不停地干擾，我實在受不了…看來，授權工作也像授權開車──確定他有駕照資格，會守交通規則，說明注意事項後，告訴他幾點幾分到台中哪裡開會，不准遲到；然後，別當「後座駕駛」，別老在嘮嘮叨叨。

　　雷根總統也這樣說過：「找到優秀合適的人才，做好授權工作；然後，退到一旁，別擋在人才前面影響人才工作。」

　　具體而言，退到一旁是像在ARCI法則裡，當個C，別老想騎在A的頸上，或頭上。老闆在授權完畢後退到一旁成為好C，做好諮詢、顧問或教練的工作。別三不五時不時跳回A的肩膀上，在一旁指指點點，或在後演出一場垂簾聽政的戲。良好的授權/賦權之道是ARIA給完了，還需賦予MICS，哪有時間搶A的工作？治理一個大企業──例如，如日中天時代的奇異電氣執行長威爾許曾說過，他其實只管14個人。那麼，如果你是治理一個八百餘人的中小企業，你在直接指揮多少人呢？

　　第二個故事也是關於老子話，這次要讓老子自己來說話；但是，文言文太深奧了，我緊隨其後，在括弧內，用現代語作出說明。加了文又填了些字，務使其更清楚明白。老子《道德經》第十七章中說：

　　太上，不知有之；（真正有道的領導人，讓萬物眾生循道而行；故，人們不知有他的存在。）

　　其次，親而譽之；（次一等的領導人，立善加恩；故，人們會親近他、讚譽他。）

　　其次，畏之；（再次一等的領導人，以刑罰威嚇；故，人們會畏懼他。）

　　其次，侮之。（最末一等的領導人，喜玩弄權術詭詐；故，人們起而抵抗，進而侮辱他。）

　　信不足焉，有不信焉。（領導人誠信不足，人們就不會信任他。）

　　悠兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂：「我自然。」（領導人悠然自得，珍貴自己的言論，不輕易發號施令。最後，功成事就了，人們都會說：「我自己如此這般自然做成了。」

　　恭喜你，把這段很難搞懂卻意義深邃的千古名言輕易弄清楚了。然後，嚇一跳？回頭細想，你的領導力居然只是在循序以退的最末第4層，而不自知，還自鳴得意？或者，是在第3層與第4層之間交錯運作，還自認神通廣大？當今之世，「親而譽之」的領導人已是少之又少，卻也是古今東西很多領導人心中競逐的目標。戰場立功，古時講的是：「一將功成萬骨枯」；現代與未來企業講的有可能是，「功成事遂，百姓皆謂：我自然」。其實，這種狀況，在西方企業中已有諸多實例，本書在後面章節中已有述及，亦即所謂的SDWT（自主團隊）的運作，差堪比擬。那麼，何謂SDWT？有請讀者諸君，繼續翻閱本書看下去。

　　希望本書的修訂版再度受到讀者肯定，祝福你個人、團隊、組織/企業與我們的共同社會更加美好。

　　在這趟賦權之旅上，如要分享或有困擾，請來電0919-206-128，或來信wayne_chang@strategos.com.tw，謝謝！